Шаблон регламента бизнес процесса. Как правильно составить регламент, чтобы он работал

Фото © Maggie"s World | Flickr

Александр Печерский, Генеральный Директор ИКФ «Альт», Санкт-Петербург

• Когда можно обойтись без регламентов
• Что должен содержать регламент
• В чем роль Генерального Директора при регламентации
• Возможные проблемы при разработке регламентов
• Какова политика и алгоритм разработки регламентов в ОАО «Концерн «Чувашгосснаб»
• Как регламентируется деятельность компании «Вихар»

На многих предприятиях руководство пытается создать регламенты для всех процессов. Так поступать не стоит. Напишите регламенты только для самых важных процедур, а также для тех, с которыми возникают проблемы. Любой Генеральный Директор знает, на каком участке у него основные нестыковки. С него и нужно начинать.

Как правило, регламент нужен тогда, когда есть необходимость описать взаимодействие нескольких подразделений. Цель регламента – описать какой-либо бизнес-процесс в компании.

Любой регламент создается на основе следующих вопросов:

• последовательность действий по процессу;
• участники, их роли;
• ответственность участников;
• сроки предпринимаемых действий;
• принципы корректировки процесса.

У нас небольшая компания, и необходимости в тотальной регламентации нет. Правила составлены только для самых важных систем: мотивации (сложная система, описывающая, кто и за что какое может получить вознаграждение) и аттестации. Для оптимизации более простых процессов существуют памятки – описания наилучшим образом построенных способов выстраивания взаимоотношений в команде, ролей руководителей, консультантов. Памятка не носит обязательного характера, а дает информацию к сведению. К такой форме работы нас подтолкнули новые сотрудники, которые еще не знают, что и как у нас проходит, и как все надо делать.

• Управленческий регламент: как облегчить жизнь себе и сотрудникам

Говорит Генеральный Директор

Александр Груздев,

В нашей компании регламенты разработаны для всех процессов, так как у нас применен процессный подход в соответствии со стандартом ISO 9000, в котором – строго обязательная вещь. Ведь, к примеру, проверка газовых подстанций требует крайне осторожной работы, четко отлаженных действий. Наиболее строгий регламент у сотрудников службы сервиса – ведь они занимаются проверкой технического состояния газовых подстанций, электрораспределительных щитов (подстанций), водонапорных и (или) насосных подстанций и прочее. Нарушение правил проверки технического состояния может привести к серьезным проблемам. Поэтому практически у каждого сотрудника есть свои инструкции, благодаря которым он четко представляет свое место в процессе. Регламенты, по которым работает наша служба сервиса, в основном взяты из ГОСТов или других нормативных актов, в которых уже расписаны действия на все случаи жизни; лишь немногие из них были ужесточены с учетом современной ситуации и более высоким уровнем развития техники.

Работа других подразделений (отдела по работе с клиентами, секретариата) регламентируется не так строго, однако описание порядка их действий также существует. При создании регламента, описывающего какой-либо процесс, затрагиваются все подразделения, поэтому регламенты имеют несколько уровней:

1. Регламент на процесс.
2. Регламенты для подразделений.
3. Инструкции для конкретных сотрудников.

Рассказывает практик

Леонид Волков,

Опыт нашей компании показывает, что в первую очередь должны быть составлены регламенты тех бизнес-процессов, которые носят сквозной характер и направлены на создание продукции и услуг для потребителей и прибыли для компании. Эти бизнес-процессы затрагивают работу не одного, а нескольких подразделений, как основных, так и вспомогательных. Если же мы пойдем от противного – разработаем регламенты работы для каждого подразделения в отдельности, то хорошо работать будут именно отдельные подразделения, а не вся компания в целом.

В нашей компании мы условно делим регламенты на следующие типы:

Технологические. Посвящены внутренним операционным бизнес-процессам: как качественно и в то же время с минимальными затратами обслужить клиента, получив от текущей операции максимальную прибыль. За разработку таких процессов отвечает Генеральный Директор.

Стратегические. Направлены на системное развитие компании, ее устойчивое развитие в долгосрочной перспективе. Ответственный за их разработку – совет директоров.

Сначала были созданы три технологических регламента для зарабатывающих дивизионов (коммерческого департамента и департамента управления коммерческой недвижимостью):

1. Стандарты обслуживания покупателей строительно-отделочных материалов (в основном касаются зарабатывающего дивизиона – коммерческого департамента, но затрагивают работу и вспомогательных подразделений – бухгалтерии, юридического отдела, службы безопасности).
2. Стандарт работы по принципу «одного окна» с арендаторами и посетителями офисно-складских комплексов, которыми управляет наша компания (этот стандарт регламентирует в первую очередь работу департамента управления коммерческой недвижимостью, однако он затрагивает и работу всех остальных вспомогательных подразделений – административно-хозяйственного и сервисного отделов, службы охраны, бухгалтерии, – касающуюся взаимодействия с арендаторами);
3. Стандарт обслуживания VIP-клиентов (обслуживание по обычному стандарту в этом случае оказалось неприемлемым, кроме того, высокая конкуренция требует разделения наших клиентов на обычных и VIP).

В последний год наша компания сосредоточилась в основном на разработке стратегических регламентов. Они нужны, чтобы компания постоянно находила новые ниши на рынке, а стратегические риски при этом были сведены к минимуму. В частности, достаточно эффективным показал себя «Регламент поиска, принятия решения, запуска и реализации новых проектов». Он касается основных собственников, членов совета директоров и топ-менеджмента. С одной стороны, стимулируя их (как материально, так и с использованием иных форм поощрений) на постоянный поиск, подбор, запуск и реализацию новых проектов, с другой стороны, этот регламент дисциплинирует, описывая процесс принятия решений по новым проектам, а также этапы их реализации. Такой свод правил позволит компании искать новые возможности развития бизнеса и в то же время застрахует от рисков, связанных с инициализацией нового проекта без тщательной его предварительной проработки. Под новыми проектами мы в данном случае понимаем как инвестиционные проекты, новые бизнес-направления, так и измененную номенклатуру продуктовой линейки.

Алгоритм разработки регламента

1. Определение предмета регламента.
2. Определение ответственного. За регламент должен отвечать ключевой сотрудник, ответственный за осуществление этого процесса.
3. Собрание. Если регламентируется процесс, в котором сталкиваются интересы многих подразделений, важно правильно запустить его – провести собрание ключевых участников процесса. Ответственный должен объяснить, насколько обсуждаемый процесс важен для компании и каким образом его лучше организовать. Нужно обязательно выслушать точку зрения всех заинтересованных сотрудников и учесть их пожелания.
4. Описание процесса. Зависит от конкретного бизнес-процесса. Если этот процесс не очень сложен и отвечающий за него сотрудник хорошо представляет себе все этапы, составление регламента можно поручить ему. Затем он должен обсудить получившийся документ с остальными участниками. Если же процесс сложный, каждый его участник должен описать свой отрезок работы. Материалы собираются, а потом обсуждаются совместно.
5. Обсуждение. Базовый текст должен быть предоставлен всем участникам рабочей группы для обсуждения и корректировки. Каждый участник высказывает свое мнение, делает замечания, выдвигает предложения и обосновывает их.
6. Утверждение. После обсуждения текст корректируется, а затем утверждается Генеральным Директором.

Говорит Генеральный Директор

Александр Груздев, Генеральный Директор и собственник компании «Вихар», исполнительный директор компании VG Ultra, Москва

Все регламенты в нашей компании разрабатываются директором по качеству или менеджером по качеству. Основные этапы их составления таковы:

1. Определение процессов.
2. Построение диаграммы процессов и их взаимодействия друг с другом.
3. Описание процессов.
4. Написание регламента.

Специалист по качеству знакомится с трудовым распорядком сотрудников различных подразделений, однако описание процесса не подразумевает четкой инструкции: «включить газоанализатор», «подойти к газовой подстанции» и т. д. Он скорее очерчивает стандартные ситуации, например: «Газовая станция должна быть осмотрена при помощи следующих технических средств, по окончании осмотра пишется соответствующий отчет». В должностной инструкции может быть написано следующее: «В случае если показатели утечки газа выше такого-то значения – сообщить главному инженеру, если показатели выше такого значения – отключить подстанцию и сообщить главному инженеру, если показатели в норме – продолжить обследование». Поэтому специалист службы качества должен иметь представление о всех процессах, а следовательно, и соответствующий уровень квалификации, а также достаточно широкие полномочия.

Рассказывает практик

Леонид Волков, Независимый член совета директоров ОАО «Концерн Чувашгосснаб», Чебоксары

Алгоритм разработки регламента в нашей компании состоит из нескольких этапов:

1. Определение конечной цели. Мы определяем, какое дополнительно конкурентное преимущество может быть получено за счет внедрения бизнес-процесса и его регламентации. Цель должна быть понятна каждому сотруднику компании. В противном случае выполнение регламента станет лишь дополнительной нагрузкой и обязаловкой.
2. Комплексное исследование имеющегося бизнес-процесса, выявление узких мест, определение возможностей оптимизации.
3. Оптимизация и проектирование бизнес-процесса. При проектировании мы предусматриваем несколько сценариев: может, правильнее оставить прежний, может проектировать его с нуля, может достаточно скорректировать процесс.
4. Документирование процесса. Перенос спроектированного бизнес-процесса на бумагу и электронные носители.
5. Внедрение бизнес-процесса. Здесь очень важно, чтобы каждый участник процесса знал, что ему нужно делать, а также имел представление о том, как достижение конечного результата отразится на оплате его труда.

Каждый этап проходит в форме открытого обсуждения. Основная роль принадлежит руководителю рабочей группы или руководителю проекта: он отвечает за разработку и внедрение бизнес-процессов. Задача этого человека – ставить острые вопросы и пытаться сформировать четкую картину процесса: на один и тот же бизнес-процесс каждое подразделение смотрит со своей точки зрения, и объективную картину можно получить только тогда, когда опрошены все. Каждый должен чувствовать: бизнес-процесс получился таким, потому что так решил он сам. Многие компании делают ошибку, нанимая для разработки бизнес-процессов консалтинговую компанию. Да, они могут расписать, что кому делать, но сотрудниками компании, особенно менеджерами среднего и низшего звена, отлаженные таким образом процессы будут восприниматься как чужеродные.

По времени разработка регламента (в зависимости от сложности) занимает от четырех месяцев до года. Это период, когда регламент начинает давать результаты.

Роль Генерального Директора

Участие первого лица компании в процессе регламентации зависит от следующих причин:

Предмета регламента. Если это регламент пересмотра цен или внесения изменений в ассортимент продукции, участие Генерального Директора необходимо – при разработке могут приниматься важные решения, перераспределяться обязанности.

Эффективности работы описываемого процесса. Если процесс налажен и его нужно только зафиксировать, то Генеральному Директору вникать в вопрос не надо. Если же ключевой процесс постоянно дает сбои, руководителю необходимо проследить за утверждением регламента и проконтролировать его выполнение.

Заинтересованных сторон. Если речь идет о регламенте, регулирующем взаимодействие нескольких подразделений, руководители которых равны по статусу, и речь при этом идет о стратегически важном процессе (например, ценообразовании, в котором участвуют юристы, продавцы, производственники, закупщики и т. п.), то принимать решения по этому регламенту должен Генеральный Директор.

Часто можно услышать такую жалобу: процесс описан, регламент разработан, однако начальники отделов не доводят его до своих сотрудников. Документ просто лежит на полке. Почему так происходит?

Регламент оторван от практики

Очень важно, кто в компании знает как составлять регламенты. Например, компания росла-росла и выросла до невообразимых размеров, и руководство решило создать отдел развития, которому и было поручено задокументировать все процессы. Такой отдел видит перед собой задачу – описать все возможное, а зачем – не задумывается. Когда регламент пишут люди, не задействованные в реализации процесса, реально руководящий им человек работать по составленной схеме не будет. Поэтому регламент и не работает.

Отсутствие гибкости

Все пытаются подойти к регламенту с такой точки зрения: как можно подробнее описать протекание процесса. Это происходит потому, что многие путают задачу создания регламентов с описанием процессов. Однако если описание составляется для последующей автоматизации процесса, то регламент призван помогать людям.

Когда возникает потребность в регламенте? Когда в процессе участвует много людей, действия повторяются, но каждый трактует их по-разному (сроки, ответственность и т. п.). Зафиксированный в специальном документе процесс работы должен все вопросы и разночтения снять: делается то-то, раз в два месяца, отвечает такой-то и т. д. При этом необходимо предоставлять исполнителям разумную свободу действий, чтобы они могли ориентироваться по ситуации (не отвечать непременно клиенту в течение двух часов, а сделать это, если потребуется, немедленно).

Нет стимулов

Если система мотивации не выстроена, не спасет никакой регламент. Если в документе написано, что финансовый отдел должен визировать договор в течение двух дней, понять это можно двояко. В одном случае так, что финансист имеет право не предпринимать никаких действий раньше вечера второго дня, а в другом – что в течение двух дней договор должен быть завизирован при любых обстоятельствах, но лучше сделать это как можно быстрее. К выполнению регламента люди должны быть мотивированы.

• 5 острых проблем, которые решат внутрикорпоративные коммуникации

Рассказывает практик

Леонид Волков, Независимый член совета директоров ОАО «Концерн «Чувашгосснаб», Чебоксары

Бизнес-процессы протекают независимо от того, зафиксированы ли они в каких-либо документах (стандартах), осуществляется ли над ними контроль или нет. Поэтому очень важен алгоритм разработки регламента. Необходимо обратить внимание на несколько нюансов.

1. Зачастую разработка бизнес-процесса начинается с того, что каждый из сотрудников описывает свой рабочий процесс, а впоследствии либо начальник, либо нанятые независимые консультанты, либо отдел развития сводят все рабочие процессы вместе, подшивают в папку – и получается красивый документ. Это подход неправильный. Он не решает проблемы компании, а консервирует их. Можно провести такую аналогию: допустим, бабушка готовит суп, причем вопрос, хороший он или плохой, никто не задает. Приходит человек, записывает рецепт и подшивает в папку. На процесс приготовления это никак не влияет, так же как и на вкус блюда. Смысл разработки регламента – не фиксация его в документе, а совершенствование, нахождение оптимального рецепта бизнес-успеха.
2. Есть два разных подхода к разработке бизнес-процессов – снизу вверх или верху вниз. Снизу вверх: вначале описываются бизнес-процессы на нижнем, потом на среднем, а затем на верхнем уровне. Сверху вниз: сначала описываются и оптимизируются бизнес-процессы на верхнем уровне управления компании (совет директоров и топ-менеджмент), потом на среднем, а потом уже на нижнем. Наша практика показывает, что оптимальным является второй вариант. Это связано с тем, что по мере движения от верхнего уровня управления к нижним трудоемкость разработки и оптимизации бизнес-процессов возрастает, а стратегическая важность уменьшается. Вначале надо договориться наверху, и только потом начинать «рубить дрова» внизу. В противном случае цена решения вопроса может оказаться черсчур дорогой.
3. Каким бы совершенным ни был бизнес-процесс, он не будет работать, если отсутствует система мотивации, связанная с достижением показателей. Наемные работники работают за деньги, поэтому вместе с оптимизацией бизнес-процесов должна быть скорректирована система оплаты труда. Хорошо бы сразу разработать критерии, по которым можно будет следить за выполнением усовершенствованного процесса (например, стандарт обслуживания покупателей можно оценивать по степени удовлетворенности клиентов, измеряемой по балльной шкале).
4. Регламенты не должны быть неизменяемыми, их нужно постоянно совершенствовать в зависимости от изменения текущей ситуации, стадии развития компании и новых стратегических ориентиров. Так, в практике нашей компании необходимость изменений в технологических регламентах обсуждается каждые полгода, в регламентах стратегических – ежегодно.

Александр Печерский занимает должность Генерального Директора ИКФ «Альт» с июля 2002 года. В компанию пришел в 1999 году. Стаж руководящей работы – 7 лет. Образование – Санкт-Петербургский государственный университет, факультет менеджмента.

Исследовательско-консультационная фирма «Альт» создана в 1992 году. Специализация – консалтинг в области определения стратегии развития и повышения эффективности управления. Компания помогает руководителям компаний принимать сложные решения, которые определяют развитие их бизнеса на долгосрочную перспективу. Реализовано более 200 консультационных проектов. С 1996 года компания проводит исследования успешного управления. Штат – 25 человек.

Компания «Вихар» занимается обслуживанием коттеджных поселков Подмосковья, а именно: обслуживанием газовых, электрических, водопроводных сетей, организацией охраны и видеонаблюдения, ремонтом и обслуживанием дорог и дорожного полотна, уборкой территории, вывозом мусора, а также имеет ремонтную группу круглосуточного реагирования. Компания организована в конце 2006 года на базе коттеджного поселка Котово. Численность персонала – 30 человек.

Компания VG Ultra – официальный представитель белорусской компании Belatra в России, производителя программного обеспечения и процессорных устройств для игровых автоматов. Компания образована в 2005 году, штат – восемь человек.

ОАО «Концерн "Чувашгосснаб"» создан на базе Госснаба Чувашской АССР. Предприятие имеет 80-летнюю историю. Основные направления деятельности – оптовая торговля строительными и отделочными материалами и управление офисно-складскими комплексами. Оборот предприятия за 2006 год составил 25 млн долл. Штат – 190 человек.

«Генеральный Директор» сделан вами и для вас. Спасибо, что вы с нами

На каждом предприятии существуют документы, регламентирующие деятельность этого предприятия. Например, регламент работы отдела разрабатывается для того, чтобы каждый сотрудник, задействованный в каком-либо бизнес-процессе, хорошо понимал, что он должен делать, как и когда, и что должно получиться у него в результате. Или, например, регламент взаимодействия подразделений нужен для того, чтобы отделы или подразделения компании передавали друг другу информацию или документы в определенном порядке или по установленным правилам. Для руководителя этот документ — один из главных инструментов управления. Правильно составленный регламент помогает достичь нужного результата в заданный срок. Каким же должен быть регламент бизнес-процесса?

Требования к регламенту

Критерий эффективности регламента - его доступность для исполнителя . Если менеджер детально распишет все составляющие процесса, но его подчиненные ничего не поймут - будет ли толк от такого документа?

Поэтому при составлении регламента нужно учитывать 3 основных принципа:

1. Регламент пишется на основании модели (схемы) бизнес-процесса. Причем качество регламента прямо зависит от того, насколько тщательно проработана схема.
2. Регламент имеет структуру , определенную моделью бизнес-процесса. Все основные пункты схемы бизнес-процесса должны присутствовать в регламенте, все они важны, и мы поговорим о них в следующем разделе.
3. Регламент должен быть написан сухим, официальным языком . Не стоит бояться канцеляризмов - гораздо важнее избежать двусмысленности. В документе используют только простые, короткие предложения с прямым порядком слов (подлежащее - сказуемое). Формулировки должны быть однозначными. Все термины и аббревиатуры следует расшифровать. Для этого составляется список терминов и определений.

Самые частые ошибки в регламенте:

• Слишком большой объем. Оптимальный размер - не более 5-7 страниц.
• Сложный текст, длинные составные предложения.
• В терминах и названиях использованы синонимы. Одна и та же операция или документ должны на протяжении всего регламента называться одним и тем же словом.
• Использованы сокращения без расшифровки.
• Не обозначены конкретные исполнители.
• Не все шаги описаны. Возможно, отдельные действия покажутся составителю очевидными - но их все равно нужно описать.

Регламент должен быть понятен любому сотруднику компании - как опытному работнику, так и новичку.

Структура регламента

Хороший регламент содержит описание входа и выхода бизнес-процесса (с чего начинается и чем всё должно закончиться), требования к содержанию и качеству работ, обязанности и ответственность каждого исполнителя, способы передачи информации.

Разработчику регламента удобно описывать бизнес-процесс в форме таблицы, разложив его на отдельные операции (в соответствии с моделью):

Но сотруднику будет трудно сориентироваться в такой таблице, а тем более работать по ней. Поэтому обычно регламент представляет собой многоуровневый список.

Основные пункты регламента:

1. Общие положения. Здесь определяют назначение документа (цель бизнес-процесса).
2. Термины и определения. В этом пункте приводят расшифровку терминов.
3. Сокращения. Здесь необходимо расшифровать все используемые в тексте сокращения.
4. Условия и ограничения. Здесь следует описать условия, при которых начинается процесс (в каком случае он происходит), требования к результату и ограничения - когда можно отступить от требований документа и как нужно действовать в этих случаях.
5. Требования к процедурам. В этой части подробно описывают все операции, входящие в бизнес-процесс, — кто, когда, что делает, что будет результатом, требования и комментарии.
6. Ответственность. Кто и за что отвечает.
7. Контроль. Кто и как контролирует результаты.
8. Приложения: схема бизнес-процесса, формы документов и т.д.

В заключение приведем пример регламента:

Регламент бизнес-процесса «Аттестация персонала»

1. Общие положения.

1.1 Цель - дать оценку уровню квалификации работника, оценить соответствие работника занимаемой должности.

1.2 Порядок утверждения, внесения изменений и дополнений.

2. Основные термины и определения:

Аттестация — определение квалификации, уровня знаний и умений работника предприятия.

3. Сокращения:

4. Условия и ограничения.

4.1 Сроки проведения аттестации….

4.2 Состав аттестационной комиссии…

4.3 Аттестации подлежат….

4.4 Аттестации не подлежат…

5. Порядок проведения аттестации.

5.1 Подготовка к аттестации включает в себя…..

5.2 График аттестаций составляется…..

5.4 … (подробно описываются все стадии процесса в соответствии с моделью, если видов аттестации несколько - для каждого вида)

6. Ответственные лица (указывается состав аттестационной комиссии и лица, отвечающие за проведение аттестаций).

7. Приложение (схема процесса, форма приказа об аттестации, формы аттестационных листов и т. д.)

*************************************************************************************************

Из этой статьи вы узнаете, как написать регламент бизнес-процесса. А если вы хотите его нарисовать — используйте бесплатный, браузерный .

Часто в организациях, которые начинают расти или трансформироваться, появляется неразбериха в обязанностях, забытые клиенты, неоплаченные счета поставщиков и грустные лица загруженного персонала. А иногда такое происходит на протяжении всей жизни компании. Бизнес-процесс работает бесконтрольно.

Естественно, и рабочий персонал, и менеджеры, и собственники ощущают «проблемность» из-за этих факторов. Сотрудники работают слишком много, менеджеры требуют дополнительных фондов на ЗП или выжимают из персонала все соки. А собственники получают не так много прибыли, как хотелось бы.

Пример схемы

Избавиться от проблем поможет формализация бизнес-процессов, или написание документа, в котором указано: кто, что, когда, как, почему и с какой скоростью делает. Сами документы Вам не помогут — поможет выполнение закреплённых правил и контроль за выполнением.

Под бизнес-процессом понимается совокупность взаимосвязанных мероприятий или задач, направленных на создание определённого продукта или услуги для потребителей. Это определение с Википедии, и оно нам подойдет.

Единственное дополнение к определению — что названые мероприятия или задачи должны выполнять больше одного сотрудника.

1: Найдите конкретную проблему

Возьмем за основу проблему, которая существует в организациях — медленная подготовка коммерческих предложений для клиентов. Клиенты ждать не любят, а потому можно смело утверждать, что чем быстрее организация готовит коммерческие предложения — тем чаще клиенты их принимают.

Для тренировочного примера отбросим причины проблем, которые в прямом смысле не относятся к процессу, например — недостаток квалификации у человека, который оценивает КП, слабые компьютеры, медленный интернет и т.д. Считаем, что причина проблемы в том, что не все сотрудники знают, что, когда и как делать.

Таким образом мы выполнили первый пункт — определили место появления причины возникающих проблем.

2: Определите начало и конец процесса

Второй пункт — однозначно определяем начало и завершение бизнес-процесса.

Предупреждаю:

• Процесс — мероприятия, направленные на создание продукта для потребителя. Потребитель в нашем случае — клиент. Он потребляет коммерческое предложение, т.е. описание «Что», «В какие сроки», и «За какие деньги» он получит, обратившись в Вашу компанию.

Таким образом, процесс не может закончиться в соседнем отделе с задачей «Оценить КП». Это бессмысленно — продукт не готов, клиентом не получен, а компании от таких процессов нет никакой пользы.

При составлении регламента бизнес-процесса вы в первую очередь должны учитывать интересы потребителя, во вторую очередь — вашей компании, и только в третью — интересы отдельных ролей или должностей в процессе.

Еще одно важное замечание:

• Процесс всегда должен заканчиваться тем, что продукт потребителем получен, а нами проконтролировано это получение. Мы тут говорим о продуктах в самом широком смысле — это могут быть документы, оказанные услуги, файлы, принятые решения и т.д. Потребители точно так же могут быть разные — департаменты, конкретные сотрудники, клиенты, информационные системы и т.д.

Таким образом, определяемся с выходом процесса : — КП клиентом получено, а нами получено его решение по данному КП (Готов покупать, не готов, думает и т.д.). В выходах процесса так же следует указать продукт, полезный для компании — а именно решение клиента по КП.

Перейдем к входу процесса — вариаций может быть много, но как правило кто-то из нашей компании должен понять потребность клиента до такой степени, чтобы её можно было оценить. Потребности, от отрасли к отрасли, формируются по разному:

• «Мне 2 UPS на 2.4kW с доставкой на завтра до м. Белорусская»
• «У меня есть квартира — двушка, 60 кв. м, хочу обменять на трёшку в Зеленограде»
• «Вот ТЗ на козловой кран, необходимо выполнить его в кооперации с Минским Автомобильным Заводом»
• » Дайте 2 американо» и так далее.

Но независимо от отрасли, мы всегда принимаем запрос клиента. Поэтому давайте так и запишем — на вход процесса приходит «Запрос клиента».

3: Опишите, что надо сделать подробно.

Третий пункт — это ответ на вопрос — а что нужно сделать, чтобы запрос клиента обработать? На этом пункте мы должны решить только «ЧТО» надо сделать, но не «кто». Для выше перечисленных примеров сделать нужно разное:

• Узнать, есть ли товар на складе или когда он будет, уточнить условия и стоимость доставки, созвониться с клиентом и назвать ему сроки, стоимость и получить от него информацию о том, какое решение он принял.
• Выяснить подробности текущей квартиры, поискать подходящие квартиры, созвониться и договориться о встрече, показать квартиры и озвучить цены, получить информацию о том, какое решение принял клиент.
• Выехать на объект, сделать исследование грунта, найти контакты в МАЗе, запросить дополнительные материалы от Заказчика, осметить поставку, осметить работу, просчитать план-график проекта, получить информацию о том, какое решение принял клиент.
• Сказать, что стоит 400 рублей, после того, как клиент кивнул головой — перейти к процессу «Реализация заказа».

Как видите, деятельность внутри процесса совершенно разная, но идея у неё одна и та же- собрать достаточно информации, сформулировать сроки, стоимость и получить ответ клиента.

Частный вопрос — что взять за одну задачу? Выехать на объект и сделать исследование? или заказать транспорт для выезда на объект? Здесь есть несколько важных моментов, которые помогут вам ответить на заданный вопрос:

Во-первых, чем больше у вас организация, тем сильнее такая раздроблённость задач. Возможно, у вас есть департамент по заказу транспорта?

Во-вторых, в данный момент вы, очевидно, как-то выезжаете на объекты. Кто в реальности, а не на бумаге. Именно эту реальность и занесите в будущий регламент.

Таким образом, в третьем пункте определитесь, ЧТО нужно сделать, чтобы от входа процесса прийти к его выходу.

4: Сделайте схему последовательности

Ничего суперсекретного — продумайте, в какой последовательности необходимо выполнять задачи бизнес-процесса. Уже с этого шага можно начинать рисовать схему бизнес-процесса. Кроме того, обычно именно здесь появляются идеи об оптимизации или автоматизации бизнес-процессов, т.к. визуальная схема позволяет взглянуть на процесс целиком, чтобы понять, где и как «подвигать» задачи, а где от них можно вообще отказаться.

5: Укажите, кто выполняет шаги. На этом шаге можно думать про .

За каждой задачей должен быть закреплён ответственный. При этом ответственным может быть не только конкретный человек или должность, но и роль или даже информационная система. Так же на этом шаге нужно найти такую роль или человека, который отвечает за весь процесс целиком. Назовём его Владельцем Процесса. Важный момент — если вы определили, что некоторые задачи из четвёртого пункта делает один и тот же человек последовательно, без задержек, то их можно объединить в одну. Это улучшит вашу схему, но не убавит в ней смысла.

6: Объясните, как нужно делать эти шаги

Это глубокая и самая сложная ваша задача. На эту часть регламента тратится большая часть времени, но именно она способна обеспечить качество процесса. На этом шаге мы должны написать, что конкретно делает человек и какие использует для этого ресурсы. Не стоит очень сильно увлекаться детализацией («Берет кружку в левую руку, держа при этом правую ногу в позиции номер 2, согнув корпус на 12% к клиенту»). Достаточно описать по такому шаблону «Что делает»+ «С чем делает» +»Где делает»+ «как делает». Например, для первого примера:

1. Заходит в базу 1с, расположенную по адресу http://bash.org.ru, нажимает на кнопку «Проверить остатки» и ищет требуемый товар.

Отмечу, что регламент бизнес-процесса — это бизнес-документ, которые могут читать совершенно не знакомые с техникой люди. Поэтому я не рекомендую описывать здесь детали технических реализаций, если ответственным за какой-то шаг является информационная система.

7: Зафиксируйте показатели

Самый ключевой пункт для компании. Варианты также меняются от отрасли к отрасли даже в процессе «Оценка КП», но начать можно с «Длительности выполнения всего процесса», а так же «Длительности выполнения задачи». Уже эти измерения дадут богатую почву для размышлений о том, как усовершенствовать Ваш бизнес-процесс. Дальше — больше: можно измерять не только показатели одного процесса (т.е. обработки одного КП), а показатели всех запущенных процессов (их еще называют экземплярами). Измеряя такую информацию, мы еще на старте процесса сможем +/- достоверно определять, когда клиент получит КП. А обладая такой информацией, мы можем совершенствовать наш процесс и отслеживать динамику его улучшения.

8: Закрепите правила измерения показателей

Тут довольно просто — необходимо предусмотреть меры по контролю за показателями. Иногда бывает так, что контроль одного бизнес-процесса — это на самом деле другой бизнес-процесс. Для начала можно не погружаться в такие дебри, просто сформулируйте нечто подобное:

«Владелец процесса должен 1 раз в неделю, в пятницу в 15:00 отчитываться о показателях в согласованной форме».

Этот раздел требует существенной проработки, если вы не планируете в ближайшее время автоматизировать свои процессы. Дело в том, что ручной контроль за процессами больше, чем из 8-10 шагов очень трудозатратен, и может только усложнить сам процесс.

9: Обработка исключительных случаев

Это тоже важная часть — не всегда всё бывает по схеме. Необходимо предусмотреть пути «отступления» для наших исполнителей процессов, если что-то пойдет не так. Клиент не готов предоставить больше информации? Ставим его на паузу и звоним раз в 2 недели. Клиент хочет чего-то странного? Обратимся к менеджеру. Здесь тоже не рекомендую тратить много сил — практика лучше покажет, какие исключительные случаи стоит внести в основную часть регламента. Главное — чтобы у исполнителя всегда был вариант действий.

Подведём итоги:

1. Находим проблему и бизнес-процесс, её содержащий.

2. Определяем входы и выходы процесса.

3. Определяем перечень задач, которые нужно выполнить, чтобы превратить входы в выходы.

4. Определяем последовательность и взаимосвязь задач.

5. Назначаем исполнителей задач и ответственного за процесс.

6. Описываем, как задачи должны выполняться.

7. Разбираемся с показателями процесса.

8. Формируем правила контроля за показателями.

9. Обрабатываем исключительные случаи.

Как вы видите, процедура не очень сложная, но требует определённого навыка. Сначала опишите пару простых процессов, отработайте появившиеся мысли и идеи. А затем принимайтесь за ключевые процессы — ведь максимального результата можно добиться, описав именно их.

Александр Печерский, Генеральный Директор Исследовательско-консультационная фирма «Альт», Москва - Санкт-Петербург

Прочитав эту статью, Вы узнаете

• Как составлять регламенты, чтобы они работали
• Типичные проблемы, возникающие в процессе разработки регламента

Как правило, руководство многих предприятий стремится разработать регламенты для всех процессов. Но на практике такой подход себя не оправдывает. Составление регламента требуется лишь для основных процедур, также для процессов, с которыми появляются проблемы. Каждому директору должно быть известно, на каком участке возникаю главные нестыковки. С этого направления и начинайте работу.

Регламент нужен, когда есть необходимость описать взаимодействие нескольких подразделений. Разработка регламента производится на основе таких вопросов:

• последовательность действий в рамках процесса;
• участники роли действий;
• сроки проводимых действий;
• ответственность участников;
• принципы корректировки процесса.

Наша компания довольно невелика, поэтому и не возникает необходимости тотальной регламентации. Составляем правила лишь для важнейших систем – мотивации и аттестации. Чтобы оптимизировать более простые процессы, можно основываться на памятках – в них рассматриваются оптимальные способы организации отношений в команде, с указанием ролей консультантов и руководителей.

Составление регламента на предприятии

Александр Груздев, Генеральный Директор и собственник компании «Вихар», исполнительный директор компании VG Ultra, Москва

Разработка регламентов в нашей компании предусмотрена для всех процессов, поскольку используем процессный подход по стандарту ISO 9000. Он делает регламенты обязательным условием. Самый строгий регламент действует для службы сервиса, поскольку её сотрудники проверяют техническое состояние электрораспределительных щитов, газовых подстанций, насосных и водонапорных подстанций. Нарушение действующих норм может привести к критическим последствиям. Поэтому каждый сотрудник работает со своей инструкцией – четко понимая свои задачи и функции.

Разработка регламента производится с учетом всех подразделений, поэтому существуют несколько уровней регламентов:

• регламент процесса;
• для подразделений;
• инструкция для конкретных работников.

Рассказывает практик Леонид Волков, Независимый член совета директоров ОАО «Концерн «Чувашгосснаб», Чебоксары Наш опыт подтверждает – требуется, прежде всего, разработка регламентов бизнес-процессов сквозного характера, они ориентированы на создание продукции и получение прибыли. Затрагивают данные бизнес-процессы несколько отделов, включая основные и вспомогательные. Если пойти от обратного – разработка регламента отдельно для каждого подразделения – удастся добиться эффективной работы отдельных департаментов, но не всей компании. Виды регламентов в нашей компании: Технологические. Рассматриваются внутренние операционные процессы – как добиться качественного, но при этом экономичного обслуживания клиента с достижением максимальной выгоды от текущей операции. Подобные процессы разрабатываются гендиректором. Стратегические. Ориентированы для системного развития компании, её долгосрочного устойчивого роста. Отвечает за разработку таких регламентов совет директоров. В нашей компании сначала были разработаны 3 технологических регламента – для департамента управления недвижимостью и коммерческого департамента. В течение последнего года свои усилия мы направляем на создание стратегических регламентов. Они необходимы, когда компания находит на рынке новые ниши, но при этом стратегические риски оказываются сведены к минимуму. Например, эффективно себя зарекомендовал «Регламент поиска, принятия решения, запуска и реализации новых проектов». Распространяется он на основных собственников, топ-менеджмент и членов совета директоров. Сам регламент стимулирует сотрудников к постоянному поиску, реализации и запуска проектов, но при этом дисциплинирует, учитывая описание процесса принятия решений, этапы реализации новых проектов.

Алгоритм разработки регламента

1. Определение предмета регламента.

2. Определение ответственного. Отвечать за составление регламент должен ключевой сотрудник , в компетенции которого находится и осуществление данного процесса.

3. Собрание. При создании регламента для процесса, который затрагивает интересы разных подразделений, важное значение отводится его запуск – с собранием ключевых участников процесса. Ответственный объясняет собравшимся важность для компании данного процесса, каким образом будет лучше организовать.

4. Описание процесса. На него влияет конкретный бизнес-процесс. Если предполагается не очень сложный бизнес-процесс, и его этапы отлично осознаются сотрудником, можно поручить разработку регламента ему. Далее он должен обсудить регламент с остальными участниками. Если предполагается сложный процесс, от участника требуется описание своего отрезка работы. Производится сбор материалов с последующим совместным обсуждением.

5. Обсуждение. Базовый текст регламента рассылается участникам рабочей группы, чтобы обсудить положения и внести соответствующие коррективы при необходимости.

6. Утверждение. Текст после обсуждения корректируется и утверждается генеральным директором.

• Общение руководителя с подчиненными: этика деловых отношений

Возможные проблемы, возникающие при разработке регламента

Регламент оторван от практики. Важно понимать, кто будет заниматься регламентом. К примеру, компания доросла до серьезных масштабов. Руководством было принято решение о создании отдела развития, который должен документировать процессы. Отдел перед собой видит задачу описать всё возможное, но не задумывается над задачами своих действий. В результате регламент банально не работает – ведь его авторы не вовлечены в процесс, не понимают его тонкости.

Отсутствие гибкости. Все стремятся по возможности детальнее описывать протекание процесса. Однако, если предусмотрено описание для последующей автоматизации процесса, регламент должен быть достаточно гибким и помогать людям, а не становиться громоздким массивом ненужной информации.

Отсутствие стимулов. Без системы мотивации не поможет никакой регламент. Если указано в документе, что финансовый отдел должен на протяжении 2 дней визировать договор, это можно понять двояко. С одной позиции кажется, что у финансиста есть право не предпринимать определенные действия ранее вечера второго дня, с другой – договор нужно завизировать в течение 2 дней при любых обстоятельствах, но по возможности быстрее. У людей должна быть мотивация на выполнение требований регламента.

Рассказывает практик Леонид Волков , Независимый член совета директоров ОАО «Концерн «Чувашгосснаб», Чебоксары Разработка регламента часто начинается с описания своего рабочего процесса каждым сотрудником. Затем начальник или независимые консультанты, приглашенные ими, сводят все рабочие процессы, подшивая в папку – с созданием красивого документа. Очевидно, самым правильным такой подход считать не приходится. Он позволяет лишь консервировать, но не решать проблемы компании. Составление регламент необходимо не просто для фиксации положений в документе, а для нахождения оптимального рецепта бизнес-успеха. Разработка бизнес-процессов возможна двух видов – сверху вниз либо наоборот. Снизу-вверх – описание сначала бизнес-процессов на нижнем уровне, далее - на среднем и верхнем. Сверху-вниз – описание и оптимизация бизнес-процессов на верхнем уровне, далее - на среднем и нижнем. Оптимальным решением по нашему опыту является вариант сверху-вниз. Сначала нужно прийти к соглашению наверху, и лишь далее добиваться принятия норм внизу. В противном случае может оказаться слишком высокой цена решения вопроса.